31 марта 2014 г.

Оценка 360 градусов

По просьбам читателей, решил описать кратко метод оценки 360 градусов.
Оценка «360 градусов» (или оценка от множества источников/оценщиков) — это оценка, которую выполняют несколько человек из непосредственного рабочего окружения сотрудника. Чаще всего, оценка «360 градусов» будет включать отзывы от подчинённых сотрудника, его коллег и руководителей, а также его самооценку. В некоторых случаях, такая оценка также может включать отзывы из внешних источников, таких как клиенты, поставщики и прочие заинтересованные лица. Такая оценка отличается от односторонних оценок, в которых отзывы на руководителей поступают только от их непосредственных подчинённых или сотрудников оценивают их непосредственные руководители.
Результаты оценки «360 градусов» часто используются самим оцениваемым, чтобы наметить и спланировать направления собственного развития. Некоторые организации также используют результаты для принятия административных решений, связанных с оплатой труда и карьерными продвижениями. Впрочем, не утихают споры, можно ли использовать оценку «360 градусов» для аттестации или это исключительно метод определения направлений развития для сотрудников.

26 марта 2014 г.

Человеческий капитал

Для реализации требований по соответствию персонала выполняемой деятельности рекомендуется формулировать профили должностей, в которых будут описаны требования к должности, желательно в унифицированном виде. Должна проводиться регулярная аттестация сотрудников на соответствие этим требованиям, а также другие виды оценки персонала (360 градусов и др.). Эта информация должна использоваться для оценки соответствия сотрудника занимаемой должности и выполняемой работе. Полезно внедрить систему оценки и грейдирования персонала. Несмотря на то, что привлечение отделов по работе с персоналом необходимо (хотя бы потому что управлять записями в отношении сотрудников — их прямая задача), не стоит делегировать им оценку полностью, потому что никакой специалист по кадрам не сможет так же хорошо оценить сотрудника, как те, кто с ним непосредственно работают.
Следует проводить регулярное обучение и дообучение сотрудников и, что сложнее, оценивать их результативность.

22 марта 2014 г.

Увеличение охвата и повешение зрелости

Когда процедуры детализированы до той степени, что на них можно опираться в ежедневной деятельности, можно начать накопление информации по процессам и продукции.

Ответственность и полномочия

Понимание сотрудниками своих полномочий и ответственности — один из краеугольных камней успешного функционирования организации. На эту тему также есть немало литературы, но в целом можно обозначить следующие тенденции. В отношении принятия решений ответственность и полномочия следует расширять до той степени, до которой сотрудник может их «потянуть», при этом обеспечить сотрудников возможностью согласовать решение, привлекая минимальное количество «согласователей». Ответственность за эффективное выполнение деятельности по процедуре, очевидно, лежит на сотруднике, выполняющем эти действия.
Тем не менее, определенные аспекты ответственности и полномочий (особо важные, спорные или неочевидные) следует фиксировать, например, в самих документальных процедурах или в привычных должностных инструкциях (последние не должны быть дискредитированы среди сотрудников).
Целесообразно назначать ответственность и полномочия исходя из ролей, а не конкретных сотрудников или должностей.

17 марта 2014 г.

Внедрение основных процессов

Несмотря на краткость описания второго этапа, он очень объёмен. По результатам этого этапа в организации должны быть описаны основные процессы. Описывать имеет смысл только действительно выполняющиеся процессы, для которых понятна связь с другими процессами.

Детальное описание процессов системы

Для начала, нужно декомпозировать процессы до необходимой глубины, разработать для них иерархически связанные документированные процедуры, содержащие:
  • схемы этих процессов;
  • роли в этих процессах;
  • при необходимости, описания процессов;
  • где уместно, измеряемые показатели, точки их измерения и периодичность анализа.
Для процессов, где адекватные метрики процессов отсутствуют, основным показателем считать наличие нужного продукта во время (достижение цели процесса), чтобы избежать работы «на показатель».